Registrera dig och få ut ytterligare av mognadstestet genom best practice-jämförelse och rekommendationer! Om du också fyller i bokkoden får du tillgång till fler case och övningar.
I intervjustolen: Stefan Svärdenborn, vice president brand, marketing and digital
Vad: Svensk industrikoncern som är världsledande inom specialutvecklade produkter och lösningar som tätar, dämpar och skyddar med hjälp av polymera material (gummi och plast). Trelleborg.com
Omsättning: 22,5 miljarder kronor (2014)
Resultat (EBIT): 2,6 miljarder kronor (2014)
Anställda: cirka 16 500 personer
Grundades: 1905
Var: Verksamhet i 46 länder
Framgångsfaktorer: Jobba i faser, få med sig ledning och styrelse samt kombinera teori och praktik för att skapa förändringsvilja
Trivia: I den internationellt välrenommerade tävlingen ”Digital Communication Awards” i Berlin vann Trelleborg 2014 klassen B2B Communications före bland annat GE och Philips
Det är tveklöst att digitalisering spelat en viktig roll för att skapa mer lönsam tillväxt och en gynnsam aktiekursutveckling.
– Stefan Svärdenborn, vice president brand, marketing and digital
När man ser på vad de åstadkommit skulle man kunna tro att det är en sociala medier-sajt sprungen ur Silicon Valley vi pratar om, ett asiatisk telekombolag eller en pånyttfödd mediekoncern som går som en raket efter att ha knäckt framtidskoden. Men nej, det är alltså industrikoncernen Trelleborg. Idag har bolaget 110 sajter, fler än 20 mobilappar varav en laddats ned över en miljon gånger, ett omfattande sociala medieuniversum och en explosionsartad trafiktillväxt. Samtidigt, i takt med ökad digitalisering, en aktiekurs som sedan botten i mars 2009 ökat med över 1000 %.Trelleborg, industrikoncernen med huvudkontor just i Trelleborg i Skåne tillverkar produkter för tätning, dämpning och skydd, baserat på polymera material. Bolaget har 16 500 anställda i 46 länder, försäljning i ett 130-tal och grundades redan 1905. Ett bolag som i över 100 år inte gjort, och kanske inte heller behövt att göra, någonting i större skala inom digitalisering men som för några år sedan insåg att det ligger stora möjligheter däri.
När Stefan Svärdenborn började på Trelleborg var det till ett uppdrag som inte var helt tydligt. Hans dåvarande chef hade börjat arbeta mer med utgångspunkt i strategisk marknadsföring och varumärke. Det var dock inget som låg naturligt nära Trelleborgs sätt att historiskt se på sin affär som istället har en tydlig säljkultur. Utöver varumärke och strategisk marknadsföring ville de också satsa mer digitalt och framförallt i sin kommunikation. Ditintills var det bara ett av fem affärsområden som hade gjort någonting digitalt överhuvudtaget så de steg som hade tagits var små. Stefan, som beskriver sig som en FMCG-kille med bakgrund bland annat från Procter & Gamble, visste inte mycket om Trelleborg, trots att han var uppväxt 15 minuter från huvudkontoret. Polymera material låg inte naturligt i hans intressesfär men han berättar att han visste att de bland annat tillverkade däck. Med det som utgångspunkt tog han sig an sin nya uppgift.
Stefan beskriver fyra steg som Trelleborg hittills gått genom i sin transformation:
”Här handlade det främst om att få upp ögonen hos koncernens olika vd:ar och kommunikatörer och få dem att börja se att digitalt kan ge affärsnytta”, berättar Stefan. Detta steg innebar bland annat att de tog fram en omfattande basutbildning där det gick att lära sig om sökverktyg, egna webbsajter, mobilt och sociala verktyg samt vilken nytta som fanns i de olika kanalerna.
De tog också fram och visade på goda exempel både från bolag utanför sfären men även internt från den enhet inom koncernen som kommit längst. Att ha ett gott exempel internt och något att direkt börja utveckla var en styrka. “Jag kunde också ha dem som samtalspartner”, förklarar Stefan. Materialet omfattade även grundläggande strategivägledning, taktiska tips samt nyckeltal och distribuerades till de 500 högsta cheferna via filmer, e-learning, webinars och workshops under ett halvårs tid.
Det första steget handlade om att lägga en viss teoretisk grund och börja skapa en tro på digitalisering. I det andra ville Trelleborg ta det vidare från om de skulle satsa digitalt till när. För att lyckas med det gjordes primärt två saker:
Ett marknadsråd grundades: 15 marknadschefer från koncernens alla olika enheter samlades i ett råd i syfte att diskutera, förstå och planera strategisk marknadsföring, varumärke och digital kommunikation.
Digital race: Teori i all ära men det räcker inte. För att på riktigt förstå de digitala kanalernas möjligheter var det viktigt att cheferna fick insikter i vad digitalisering kan innebära genom praktisk handling. Sagt och gjort. Tillsammans med en byrå planerades en session med Trelleborgs viktigaste chefer. Uppdelade i lag tävlade de mot varandra under en eftermiddag genom att lösa uppgifter på tjänster som Slideshare, Foursquare, Linkedin och Facebook. Allt kopplat till affärsnyttan för Trelleborg. (Digital race kan du läsa mer om i kapitlet 9c Organisation). Tävlingen blev en stor framgång och efter den riktades frågorna mot när, vad och hur, snarare än om.
Efter andra steget var energin hög och viljan stor att börja agera och planerandet satte fart där den första frågan att besvara var, -vad kan/bör vi göra?
Arbetet bedrevs med utgångspunkten var värde kan skapas med hjälp av digitalisering och utifrån en kartläggning av olika kundresor (läs mer i Strategiarbete). Kundens olika kontaktytor beskrevs före, under och efter ett köp och fokus var på hur Trelleborg kan hjälpa kunden framåt i processen.
Arbetet resulterade i många satsningar på olika ställen i koncernen. Stefan lyfter bland annat bloggen MarineInsights som gett Trelleborg en tydlig expertposition inom marin teknik. De tog också fram beslutsstöd till säljarna och allteftersom har nyttoappar mot olika målgrupper lanserats. Exempel på sådana appar är en enhetskonverterare, en däcktryckskalkylator och en investerarapp. Apparna är öppna för alla att använda och blir därmed också ett marknads- och säljverktyg mot nya potentiella kunder.
I detta steg fanns ingen tydligt specificerad strategi utan det handlade mer om att få upp farten och testa för att lära sig vad som fungerar och inte för att därefter kunna ta fram en tydligare strategisk plan.
Det är i detta steg Trelleborg nu befinner sig. I slutet av 2013 påbörjades arbetet med att skapa en samlad digital strategi för gruppen. Syftet är att kunna skapa ännu mer nytta genom att dels kunna sprida lärdomar i koncernen och få de olika initiativen att hänga ihop, dels uppnå skalfördelar. Stefan kommentarer, “Nu har vi lärt oss en del på resan och kan tydligare svara på vad vi gör och varför. Därför känns det naturligt att i detta steg ta fram en digital strategi.” Arbetet är genomgripande och trots att Trelleborg kännetecknas av en exekverande kultur har arbetet inletts med en omfattande research- och analysfas. (Mer om detta kan du läsa i Strategiarbete).
När vi frågar om hur steg 5 ser ut berättar han att han börjar skönja konturerna av det. Han ser två saker:
För det första: att det som digitalt skall tillföra före, under och efter ett köp, implementeras fullt ut. “Idag sitter detta som det skall på ett antal enheter”, berättar Stefan. “Men det behöver integreras fullt ut i alla femton och samordnas för att vi skall kunna ta del av hela värdet av digitaliseringen.”
För det andra: att det digitala blir en naturlig del av en övergripande strategi. Inte något separat. Vissa är redan där, andra har en bit kvar. Den digitala strategin är i sig relativt generisk vilket bäddar för nästa steg.
Hur Trelleborgs digitala strategi togs fram
Trelleborg – från produkt till totallösning
Hur Trelleborg tog expertrollen och skapar nya affärer genom marina insikter
Trelleborg – the digital race, spelbaserad kompetensutveckling
