Registrera dig och få ut ytterligare av mognadstestet genom best practice-jämförelse och rekommendationer! Om du också fyller i bokkoden får du tillgång till fler case och övningar.
Besvara frågor om den organisationskultur, de kompetenser och den organisationsstruktur er verksamhet har och som finns i syfte att skapa och leverera erbjudandet.
Vad passar bäst in på er?
Våra avdelningar jobbar i silor med lite kontakt mellan avdelningarna
Våra avdelningar har en del samarbete och dialog sinsemellan
Även om det fortsatt finns avdelningar jobbar de väldigt tätt, öppet och naturligt med varandra med målgruppernas bästa för ögonen
…det kommer krävas för att kunna leverera både bästa kundupplevelse och vara snabb nog. Lisa Lindströms ord nedan är ett bra angreppssätt.
Vad passar bäst in på er?
Ingen del av organisationen jobbar med digitalisering i någon större utsträckning
Organisation är uppdelad i digitalt och traditionellt och har lite med varandra att göra
Organisation är uppdelad i digitalt och traditionellt och mycket tid läggs på att koordinera verksamheterna
Hela organisationen jobbar mot ett gemensamt mål med en plan, digitalt eller ej och digitalt är en naturlig del av verksamheten
Att organisera transformationen är en av de svårare frågorna att ställas inför och det finns ingen universallösning. I boken på sidan 130 kan du läsa om olika sätt att organisera för förändring. Vi rekommenderar emellertid att alltid ha en transformationsledning som har helikopterperspektiv och fokus.
Att organisera transformationen är en av de svårare frågorna att ställas inför och det finns ingen universallösning. I boken på sidan 130 kan du läsa om olika sätt att organisera för förändring. Vi rekommenderar emellertid att alltid ha en transformationsledning som har helikopterperspektiv och fokus.
Grunderna i hur du skapar förändringsvilja och kommer igång läser du som i bokens tolfte kapitel med början på sidan 124.
Vänta inte. Börja nu!
Det första är att förstå skillnaden mellan generell och specifik digital mognad hos individer. Vi rekommenderar att börja med den generella digitala mognaden för att över tid ta in allt fler specialister (med specifik digital mognad). Läs mer om detta i boken på sidan 60.
Det andra är att skapa en miljö som tar tillvara medarbetarnas digitala mognad (kunskap). Övningen Medarbetares digitala potential är ett bra sätt att förstå varför och att komma igång med arbetet.
Det första är att förstå skillnaden mellan generell och specifik digital mognad hos individer. Vi rekommenderar att börja med den generella digitala mognaden för att över tid ta in allt fler specialister (med specifik digital mognad). Läs mer om detta i boken på sidan 60.
Det andra är att skapa en miljö som tar tillvara medarbetarnas digitala mognad (kunskap). Övningen Medarbetares digitala potential är ett bra sätt att förstå varför och att komma igång med arbetet.
Det första är att förstå skillnaden mellan generell och specifik digital mognad hos individer. Vi rekommenderar att börja med den generella digitala mognaden för att över tid ta in allt fler specialister (med specifik digital mognad). Läs mer om detta i boken på sidan 60.
Det andra är att skapa en miljö som tar tillvara medarbetarnas digitala mognad (kunskap). Övningen Medarbetares digitala potential är ett bra sätt att förstå varför och att komma igång med arbetet.
Det första är att förstå skillnaden mellan generell och specifik digital mognad hos individer. Vi rekommenderar att börja med den generella digitala mognaden för att över tid ta in allt fler specialister (med specifik digital mognad). Läs mer om detta i boken på sidan 60.
Det andra är att skapa en miljö som tar tillvara medarbetarnas digitala mognad (kunskap). Övningen Medarbetares digitala potential är ett bra sätt att förstå varför och att komma igång med arbetet.
Det första är att förstå skillnaden mellan generell och specifik digital mognad hos individer. Vi rekommenderar att börja med den generella digitala mognaden för att över tid ta in allt fler specialister (med specifik digital mognad). Läs mer om detta i boken på sidan 60.
Det andra är att skapa en miljö som tar tillvara medarbetarnas digitala mognad (kunskap). Övningen Medarbetares digitala potential är ett bra sätt att förstå varför och att komma igång med arbetet.
Det första är att förstå skillnaden mellan generell och specifik digital mognad hos individer. Vi rekommenderar att börja med den generella digitala mognaden för att över tid ta in allt fler specialister (med specifik digital mognad). Läs mer om detta i boken på sidan 60.
Det andra är att skapa en miljö som tar tillvara medarbetarnas digitala mognad (kunskap). Övningen Medarbetares digitala potential är ett bra sätt att förstå varför och att komma igång med arbetet.
Balansen ska ligga i fas med omvärldens föränderlighet. Det vill säga stor föränderlighet ger mer fokus på innovation (morgondagen) och vice versa.
I boken på sidorna 52-53 kan du läsa om innovationens olika nivåer: inkrementell-, strukturell och disruptiv innovation samt hur resurser fördelas mellan dessa.
Kolla också in övningarna Hur påverkad är er bransch av digitaliseringen? och Prioritera er innovation.
I boken på sidorna 52-53 kan du läsa om innovationens olika nivåer: inkrementell-, strukturell och disruptiv innovation samt hur resurser fördelas mellan dessa.
Kolla också in övningarna Hur påverkad är er bransch av digitaliseringen? och Prioritera er innovation.
I boken på sidorna 52-53 kan du läsa om innovationens olika nivåer: inkrementell-, strukturell och disruptiv innovation samt hur resurser fördelas mellan dessa.
Kolla också in övningarna Hur påverkad är er bransch av digitaliseringen? och Prioritera er innovation.
I boken på sidorna 52-53 kan du läsa om innovationens olika nivåer: inkrementell-, strukturell och disruptiv innovation samt hur resurser fördelas mellan dessa.
Kolla också in övningarna Hur påverkad är er bransch av digitaliseringen? och Prioritera er innovation.
I boken på sidorna 52-53 kan du läsa om innovationens olika nivåer: inkrementell-, strukturell och disruptiv innovation samt hur resurser fördelas mellan dessa.
Kolla också in övningarna Hur påverkad är er bransch av digitaliseringen? och Prioritera er innovation.
I boken på sidorna 52-53 kan du läsa om innovationens olika nivåer: inkrementell-, strukturell och disruptiv innovation samt hur resurser fördelas mellan dessa.
Kolla också in övningarna Hur påverkad är er bransch av digitaliseringen? och Prioritera er innovation.
Är ni bra på att löpande förändras och ställa om resurser vid behov?
För att förstå varför och mer om hur man kan skapa en mer agil organisation kan denna artikel vara ett steg på vägen.
För att förstå varför och mer om hur man kan skapa en mer agil organisation kan denna artikel vara ett steg på vägen.
För att förstå varför och mer om hur man kan skapa en mer agil organisation kan denna artikel vara ett steg på vägen.
För att förstå varför och mer om hur man kan skapa en mer agil organisation kan denna artikel vara ett steg på vägen.
Handlar om kompetenser som krävs samt struktur och kultur som krävs för att vara framgångsrik i en digitaliserad värld.
De varken stödjer det uttalat eller är aktiva
De är inte aktiva men stödjer det uttalat
De stödjer det uttalat och är aktiva i arbetet
En digital transformationsresa kör på grund om inte styrelse och ledning är med på resan. Att tillsätta ett digitalt alibi räcker inte. Tvärtom ska styrelsen vara kaptenen som lägger kursen och vd med ledning styrmän som ger medarbetarna förutsättningar att ta företaget mot utvald destination. Läs om MTGx och hur de undvek alibisituationen.
En digital transformationsresa kör på grund om inte styrelse och ledning är med på resan. Att tillsätta ett digitalt alibi räcker inte. Tvärtom ska styrelsen vara kaptenen som lägger kursen och vd med ledning styrmän som ger medarbetarna förutsättningar att ta företaget mot utvald destination. Läs om MTGx och hur de undvek alibisituationen.
För att skapa förändring är John P. Kotters Åttastegsprocess för att genomföra förändring rekommendationen. Här är den sammanfattad:
1. Få till stånd en känsla av att det är viktigt och bråttom (a sense of urgency).
2. Sätt samman en styrgrupp.
3. Ta fram en vägledande vision.
4. Förmedla visionen.
5. Möjliggör handlingskraft.
6. Skapa snabba vinster.
7. Bevara momentum och bredda omfattningen.
8. Förankra förändringen i kulturen.
I boken på sidorna 54-57 kan du läsa mer om Åttastegsprocessen och om Kotters tankar. Du kan även läsa en intervju med Kotter.
För att skapa förändring är John P. Kotters Åttastegsprocess för att genomföra förändring rekommendationen. Här är den sammanfattad:
1. Få till stånd en känsla av att det är viktigt och bråttom (a sense of urgency).
2. Sätt samman en styrgrupp.
3. Ta fram en vägledande vision.
4. Förmedla visionen.
5. Möjliggör handlingskraft.
6. Skapa snabba vinster.
7. Bevara momentum och bredda omfattningen.
8. Förankra förändringen i kulturen.
I boken på sidorna 54-57 kan du läsa mer om Åttastegsprocessen och om Kotters tankar. Du kan även läsa en intervju med Kotter.
För att skapa förändring är John P. Kotters Åttastegsprocess för att genomföra förändring rekommendationen. Här är den sammanfattad:
1. Få till stånd en känsla av att det är viktigt och bråttom (a sense of urgency).
2. Sätt samman en styrgrupp.
3. Ta fram en vägledande vision.
4. Förmedla visionen.
5. Möjliggör handlingskraft.
6. Skapa snabba vinster.
7. Bevara momentum och bredda omfattningen.
8. Förankra förändringen i kulturen.
I boken på sidorna 54-57 kan du läsa mer om Åttastegsprocessen och om Kotters tankar. Du kan även läsa en intervju med Kotter.
För att skapa förändring är John P. Kotters Åttastegsprocess för att genomföra förändring rekommendationen. Här är den sammanfattad:
1. Få till stånd en känsla av att det är viktigt och bråttom (a sense of urgency).
2. Sätt samman en styrgrupp.
3. Ta fram en vägledande vision.
4. Förmedla visionen.
5. Möjliggör handlingskraft.
6. Skapa snabba vinster.
7. Bevara momentum och bredda omfattningen.
8. Förankra förändringen i kulturen.
I boken på sidorna 54-57 kan du läsa mer om Åttastegsprocessen och om Kotters tankar. Du kan även läsa en intervju med Kotter.
För att skapa förändring är John P. Kotters Åttastegsprocess för att genomföra förändring rekommendationen. Här är den sammanfattad:
1. Få till stånd en känsla av att det är viktigt och bråttom (a sense of urgency).
2. Sätt samman en styrgrupp.
3. Ta fram en vägledande vision.
4. Förmedla visionen.
5. Möjliggör handlingskraft.
6. Skapa snabba vinster.
7. Bevara momentum och bredda omfattningen.
8. Förankra förändringen i kulturen.
I boken på sidorna 54-57 kan du läsa mer om Åttastegsprocessen och om Kotters tankar. Du kan även läsa en intervju med Kotter.
För att skapa förändring är John P. Kotters Åttastegsprocess för att genomföra förändring rekommendationen. Här är den sammanfattad:
1. Få till stånd en känsla av att det är viktigt och bråttom (a sense of urgency).
2. Sätt samman en styrgrupp.
3. Ta fram en vägledande vision.
4. Förmedla visionen.
5. Möjliggör handlingskraft.
6. Skapa snabba vinster.
7. Bevara momentum och bredda omfattningen.
8. Förankra förändringen i kulturen.
I boken på sidorna 54-57 kan du läsa mer om Åttastegsprocessen och om Kotters tankar. Du kan även läsa en intervju med Kotter.
